“互联网+”风口，传统优势和思维范式成为互联网化的束缚

对互联网思维重构视而不见，随之导致增长出现严重停滞的最主要因素往往来自于“优势地位的束缚”——在工业革命时代的成功，同时也把我们的思维范式随之构建并巩固了，这种范式曾经帮助我们所向披靡。

　　传统优势和思维范式成为互联网化的束缚

　　我们基本上都是范式[美国科学史学家、科学哲学家，托马斯.库恩所提出的专业术语，即一种思维范式、一个世界观，一个对需要解决问题更宽泛、更深刻的信念。]的囚徒——我以前成功了，我未来也一定成功；我今天是老大，明天还是老大；我的方法、思维方式和理念，因为成功，所以都是正确的——每一个人都会这样想，除了少数精英。

　　对互联网思维重构视而不见，随之导致增长出现严重停滞的最主要因素往往来自于“优势地位的束缚”——在工业革命时代的成功，同时也把我们的思维范式随之构建并巩固了，这种范式曾经帮助我们所向披靡。

　　但是这种范式的根本是优先去追求效率——因为只有效率越高，才能跨越平均法则，以低于整个产业中的成本去灭掉竞争对手——致力于减少浪费、提高效率的科学管理之父泰勒以及把科层视为社会组织核心的马克斯•韦伯的管理体系占据了主流。

　　于是，制约和阻碍我们前进步伐的，来源于我们头脑中固有的管理范式——以效率为中心、以科层为导向，但是在移动互联网时代，这些体系或许出现瓦解。

　　另外一个重要的阻碍和制约，是我们曾经引以自豪的成功优势地位——成功的优势地位会让你长期被成功蒙蔽双眼，束缚手脚；不敢或者根本就没意识，没有投入足够多的资源在互联网化的创新上——“互联网+”上那么一点点销量的增长根本无法满足整体增长需求——但是这个如果持续升高的话，未来将是非常恐怖的。

　　“互联网+”的竞争对方已经在最辛苦的时候为未来打下基础，一旦在风口上爆发，就是坐飞机也很难赶上。

　　因为牢牢的占据优势地位，与竞争对手相比，对消费趋势的进化、对外部环境的演变反应更加迟钝，互联网的创新变缓；当察觉危机到来的时候，所做改变太少、改变时机太迟。

　　当你的发展中存在优势地位束缚的问题，往往会不断地扯皮相互指责，寻找其他貌似正确的原因，从而错失了有效的应对措施和时间。

　　互联网所带来的颠覆性创新通常会推动新市场的产生，即创造消费、引导需求。大量证据表明，相对于后来进入市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有巨大的先行优势。

　　但是，“互联网+”新兴细分市场的突破性创新不能满足大企业的增长需求，使得大企业在创新资源分配上，很难将足够的物质、人力、资金集中在细分市场、小型市场的开发上，最终导致突破性创新的动力不够。

　　一个营收100亿元的品牌只要获得10亿元就能实现10%的增长，而一个800亿元的品牌则需要80亿元才能实现10%的增长，在新兴市场和老市场的选择中，在互联网化的进度和项目选择中，大规模和高价值的企业规模发展得越大、品牌价值越高，越成功，在新兴市场和互联网化领域中所发挥的企业增长引擎作用就会越弱。

　　但最终问题是：这些不被传统企业重视的“互联网+”小市场、缘边地带、创新项目，在移动互联网的催化之下，极有可能在将来会发展成为大市场、主市场，大项目。

　　对互联网时代市场转变和消费者变化的战略性失察

　　乔布斯说：忘掉调研吧，因为消费者根本不知道他们需要什么？

　　所以调研不一定正确。老福特说：你如果问消费者需要什么，他会说需要一台更好的马车——消费者对技术创新的潜在需求是无法描述的；定位之父特劳特对传统的调研、顾问、咨询呲之以鼻；硅谷之父史蒂夫布兰克说：未经验证的假设都毫无用处。

　　这都是在说明一个问题，消费需求的变化不确定，而互联网时代这种不确定性数倍的加剧。用传统量化的数据分析预测高度不确定性的未来本来就是一个伪命题。

　　这还不是问题，更大的问题是，哈默说过：如果景点的商业模式突然导致公司死亡，唯一的可能就是环境本身发生了巨变。

　　我们这个时代最鲜明的特征，不是发达的通信让世界变平了；不是中国和印度经济的崛起，也不是全球气候越来越恶劣。我们这个时代最鲜明的特征是变化——急剧的变化。消费需求变化的不确定性(质量)以及变化的急剧性(速度)，将会导致传统企业对市场转变和消费者的变化严重失察。

　　而依照过去成功路上所取得的经验，同样开展了各种复杂的市场研究和市场监测活动，进行了市场研究、品牌战略、市场策划以及产品测试，也陆续推出了各种具有卖点的貌似新产品，但是总是没有突破性的发展——你终于找到原因了。

　　对互联网带来变化的严重失察，已经让你的企业整体落后于变革的曲线，已经差了几条街。在传统企业的组织结构中，越是高层就越拒绝改变，越是高层就越听不到一线的炮火，越是高层越不愿意相信从前线来的警钟——科层结构，让我们的高层不仅仅远离了一线，而且越来越高傲，以至于不愿意察觉这个瞬变的时代。

　　有些传统企业虽然已经意识到消费者发生了战略性的变化，核心市场的消费群体因为收入的提升已经纷纷逃逸，而自身因为优势地位的束缚，不敢或者没有大胆自我创新，在战略取向上，继续依赖业已式微的传统方式。未重启与变化同步的互联网思维变革创新之时，也是失守之刻。

　　这也是传统企业进行互联网化的创新成功率不高的原因——根源在于持续性创新和颠覆性创新两个战略的根本不同。

　　对于持续性创新，企业有章可循，主流消费者的需求非常清晰明了；绝大多数创新在本质上都是延续性的，因此大多数创新管理人员都知道如何依据切实可行的分析和规划来开展创新活动。

　　但是对于高度不确定性的互联网，能够催生新市场的颠覆性创新，消费市场的需求却相对较为隐藏，与延续性创新相比较，市场需求没有那么的明显。

　　以市场需求来看，在高度不确定的、充满动荡的移动互联网时代，一个连消费者自己都说不清楚的市场，是没有办法用常规的市场调研和常规的策划眼光来进行解读和预测的。

　　相应的，对于隐含的市场需求，市场研究人员、策划人员以及技术研究人员，一直找不到行之有效的颠覆性创新策略——问题不在于你，而在于整个战略性的环境剧变，你我都没有办法去预测。

　　一个消费需求都如此，我们在战略的若干方面，根本无法跟上变化的步伐，更别提超越它了。与此同时，移动互联网给传统企业带来的关乎市场、财务、社会、环境以及政治上的风险却越来越大。

　　在过去，传统企业很自信自己的战略方向，却很少反思。但而今，如果每天不战战兢兢、如履薄冰的思考战略方向，不去洞察每天日新月异的变化，不在公司运营上迅速做出调整的话，第二天或许就是险境。

　　互联网化创新管理体系的系统性失灵

　　未来，唯一确定的就是高度不确定性；唯一不变的就是一直在改变。但是你会发现，很少有公司在环境变化前主动进行自我调整。

　　导致不能互联网化的第三大问题为创新管理的失灵。不是产品质量缺陷、不是没有推出实施O2O的布局，不是没有运用互联网工具，不是技术和研发团队没有尽力，也不是没有互联网化的战略和策划，而是企业之魂——创造这个体系的内部流程存在一些失灵之处，从基础研发到新产品的营销创新，面对互联网的挑战，整个链条上都或多或少存在问题。

　　当年牛仔品牌李维斯以结实、耐磨的布料技术领军整个牛仔市场多年，但是后进入者慢慢也研发出同样的布料，并进行更多的改进和颜色，而李维斯品牌却一直坚守原有“结实、耐磨”的竞争优势，直到变成了整个牛仔服装市场普遍的竞争条件。

　　当以互联网化作为竞争先发优势杀入市场，但整个市场都是互联网化的企业时，互联网思维已经成为一种竞争的基本条件，先发优势不复存在。

　　当某一个企业领先使用了微博、微信，具备了先发优势，但是整个产业所有战斗的“小伙伴们”都会熟练、顺溜的使用微博、微信甚至更多，领先企业所能做的就是——企业应该继续保持互联网化创新的动力和优势。如果创新出现失灵，系统就会失调。

　　我们可以看看，创新系统失调的原因：从企业来看，营销人员当然愿意干老事情；搞一个新品推广需要大量繁重艰辛的工作还不一定能挣钱；虽然你给了创新工作和创新产品一定的研发和市场倾斜，但是耳朵里面灌输的是一套，创新机制激励的是一套，薪酬体系奖励的又是另外一套；

　　从市场而言，传统渠道销售比电商要轻松容易得多、风险性小一些；尽管老大们的创新战略是应对互联网的挑战，但是真正在资源倾斜的时候，却发现线下传统渠道卖个1000万，不花费什么力气，线上卖100万，还要费老大的劲。

　　为了保证老产品、老渠道，在渐进式创新和维护性创新上做的工作远远大于互联网的颠覆性创新，不仅仅在研发上，在市场、营销、考核上都抵触和故意控制突破性创新，以力求避免影响到传统的主力市场的发展。

　　这就是面对互联网创新系统失灵的纠结和难以取舍，但是必须取舍，做一个能够迅速自我调整的公司。

　　因为在传统企业创新管理出现失灵、创新止步不前的时候，留给新生企业大量的市场机会。

　　移动互联网的突破性创新在初始阶段，先天具备的细分市场、小市场对于新生企业品牌而言，已经足够很满意的填饱肚子了。而这些市场对大企业而言，却满足不了增长，甚至连牙缝都塞不了。这样也能解释为何大量的互联网创新会出现在新生梯队之中，而很少出现在传统企业内部，新生企业的创新活力远远大于传统企业。

　　因为重启互联网化创新流程具有投入期长、反馈慢、回收缓的特点，发现互联网化创新失灵的问题需要较长的时间，补救和挽回需要更长的时间。

　　但是我们也能大概识别——最显著的识别线索在于“互联网+”创新资源的投入是在渐进式创新还是突破性创新之上。

　　你是否有支持高风险“互联网+”创新的机制；你是否愿意投入、是否愿意支持、是否愿意重视初始市场较小、细分市场不大、而未来增长却颇有空间、占位具有战略性的突破性创新；是否愿意将企业的价值观、管理体系以及资源重点保证突破性创新的发展。

　　你现在是否明白为什么在诺基亚内部产生不了小米；是否明白微软和雅虎在移动互联网的脚步上失去先机；是否明白新兴的互联网企业也能够遇到和传统企业一样的系统失灵问题；是否明白当系统限制了寻找新的机会和创新产品之后的固化和僵化？

　　互联网化创新人才的流动性与储备不足

　　葛优在《天下无贼》里说了句名言：“二十一世纪最缺的是什么？人才。其实人才从来不是您所缺乏的资源，而缺乏“创新人才”这一特殊“规格”——这里所指的是部分企业缺乏良好创新战略实施的自下而上的领导者、创新者以及所配套的环境、氛围、团队和文化。

　　导致传统企业“互联网+”步伐停滞的重要原因，不仅仅是技术创新领域的人才缺乏，更重要是在管理创新、商业模式创新、营销创新、消费者把握创新趋势等关键领域缺乏必要的能力。正如作家乔治•季德尔所说：资本是一种稀缺资源，人们应该不惜一切代价保护资本。但是在移动互联网时代，看看企业大量的现金储备和风投资金就明白，现金不再是稀缺资源——吸引和有效配置移动互联网时代的合适人才，拥有抓住发展机遇的能力才是真正的稀缺资源。

　　不能转化为市场优势的技术是无本之木，没有来自于对变化深入了解的技术创新是无源之水，缺乏创新领导、团队和员工的创新是无基大厦——在互联网化挑战中，最活跃的经济资源是具有创新意识的领导者、团队、员工。

　　拥有强势文化的企业对互联网化的突破性创新人才，会严格的遵循内部提拔政策，以符合持续性创新的需要，往往无意识的造成了突破性创新技能的缺口。一旦外部环境发生了新的挑战，竞争加剧，人才贮备和突破性技能培养出现时间迟滞，往往反过来阻碍你的企业发展。

　　但是恰恰是，当前就是外部环境急剧变化的时刻！

　　人才的吸引、培养和保留一直是一些传统企业引以自豪的一个战略优势，公司的人才留存率非常高——而恰恰这一优势却成为了很多传统企业出现发展增长停滞的主要因素。

　　《财富》杂志的文章指出，3M公司的政策长此以往促使其很难从其他公司挖人，甚至有猎头公司感叹：我们从来没有成功地从3M公司挖到过人。何曾相似，没有创新人才的引进，何以去领导甚至对抗移动互联网企业的急剧变化？——3M公司的案例引发了思考和问题：为何强大优势变成了一种劣势？

　　作为创新性技能的载体——创新性人才成为传统企业内部晋升规则的一种责任和义务。尚不谈你的IT经理们对创造那么一点点效益的互联网化人才的抵触和抗拒，你的企业所沿用的创新人才机制，在这个挑战时期就会带来负面的效应。

　　即使是“互联网+”走在前面的企业，依然建议不要发生“在增长战略或执行技能上过于依赖某些关键的人物，而并非一个体系”。

　　迪士尼先生离开迪士尼公司之后，迪士尼公司出现了下滑；盛田昭夫退休一年后，索尼公司增长出现停滞；史蒂夫•乔布斯于1985年离开苹果公司，3年后苹果公司遭遇长时间的业绩下滑，10年后重返苹果，公司随即出现复兴。

　　传统企业老板作为企业的领军人物、灵魂人物，面对移动互联网新兴的技术力量，在知识的掌握、视野的开拓和未来的预测上本来就陌生，因为陌生所以带来了恐慌或者抵触。又怎能指望在互联网化这个不熟悉的领域注入更多的资源和树立必胜的信心，对方法、步奏的把握——不能简单地将问题归结到关键性人物“不爱学习”，而是传统业务发展良好，没有时间、精力和更多的危机感去思考、去熟悉新兴的移动互联网领域，也就更别指望更深的探索，实施“互联网+”了。

　　传统企业的老板面临着互联网转型的人才难题，首先要做的就是只要是BAT离职的总监以上人物，就直接抓住。这也许是一种比较低风险、低成本的方式——互联网+传统产业的组合，能够让传统产业迅速的吸收互联网企业的方式方法，基因文化。

　　但是又有多少个BAT离职的总监级别人物可以任由挑选呢？这些带有互联网基因的人才是否能够深入的了解传统行业，而且这些高薪的人才也并非每一个传统企业能够负担的——更多的传统企业更想让了解传统行业的人才脱颖而出，成为传统产业+互联网的组成。

　　在以执行力为主导的传统企业，很难产生适应高度不确定性、以创新为主的互联网化转型的人才，这时候，问题来了，如何去内部储备、产生这些人才。或许美国南加州大学教授摩根•麦考尔的理论能够提供一些帮助——管理能力是在实践中塑造的。一个具有挑战性的任务、一次项目的失败、一个新领域的工作，都是经验学校的课程。

　　具有互联网的思维或者基因，仅仅是一个人才的专业素养。互联网企业的管理体系并非是大家想象的那么困难。

　　要实现传统产业的互联网化转型，并非是将互联网的人才、文化引入传统产业，嫁接到传统产业。更重要的是，应该在传统产业的基础上，植入适合转型的人才。而这种人才应该是具有创新精神、能够不断引进、探索互联网的知识和方法。传统产业+互联网或许比互联网+传统产业，更为有效和适合。

　　互联网化的绩效体系导向的改变

　　绩效和考核是一个强有力的指挥棒，对于传统企业的重构起到很大的推波助澜作用。从部分传统企业来看，组织结构复杂、对形势判断失误、对消费趋势变化反应冷淡，包括导向、绩效、考核、评估体系未适时调整都列入互联网化拦路虎的原因之一。

　　绩效评估指标需要根据互联网化的战略、趋势和发展阶段进行调整，其中包括政策导向、竞争力评估指标、创新评价以及财务目标，需要具有一定的灵活性，以确保关键评估标准的有效性和相关性。

　　你也能看到一些现象：在一个企业的年度发展战略中，屡次提到互联网化的问题，但是在营销战线的考核体系中，却对传统方式、传统产品赋予了更多的绩效考核——虽然耳朵里面灌输的都是移动互联网创新的工具，脑袋里面所惦记的却是老市场、老方法、老产品，因为老市场、老产品、老方法能到更多的年终奖金。

　　这就是一只庞大的拦路虎，如此情况比比皆是，不仅发生在营销，同样也发生在研发、管理等各种考核体系中甚至是行业层面的考核和导向之中。

　　在传统领域投入大量精力去保持现有的市场份额，采取老方式进攻新的市场，而忽视需要较长培养时间的新产品、新工具、新策略，不敢互联网化的创新、担心创新影响目标的实现，面临现实的增长率要求，传统企业现实的选择是，不太可能把所有的重点都放在需要长期孵化的互联网化项目或者新兴的细分市场等任何非立竿见影的创新上来。

　　于是不知不觉地进入了创新的困境——虽然企业可能认为能够控制企业内部创新资源的分布和流动，但是最终决定创新重点、创新资金、创新人才以及创新方向如何走向的，实际上是主流消费者和非长期的战略目标。这是所占据的地位、发展节奏以及考核目标等多种力量所综合决定的。

　　你的企业是否也存在互联网化的“创新者困境”呢？想想对你的高管、对你的中层的绩效考核体系，是否直接与当前绩效挂钩？

　　其实，就在你的高管、你的中层被短期的业绩绩效考核捆绑的时候，你的竞争对手已经悄然无息的杀入你的地盘，进入“互联网+”的新兴市场，当然，有的市场还有机会，就如同三星也给小米留下了一个空间，有的机会确实稍纵即逝，错过这村，马上就没有那个店了，如同柯达。

　　所谓绩效导向，就是在确定互联网化的战略之后，如果不投入与互联网化目标相匹配的资源，也不投入人才和才能，那么也就是一句光辉的口号，直到喊到你被抛弃而已。

　　所谓绩效导向，正如哈默所说的：让市场来考核员工——传统企业按照工作时间、工作贡献支付薪酬的体系是否现实？一年一两度的考核是否贴近市场？绩效导向是否能够听到一线轰隆隆的炮火声？

　　如果没有颠覆，则称不上互联化

　　你是否明白移动互联网时代中，渐进式创新和颠覆性创新的区别？

　　大多数新的技术会推动产品的改善，如更快的速度、更好的口味、更灿烂的笑脸、更新的菜品、更时尚的头发，如同电脑或手机行业的更快的速度、更大的屏幕、更具人性化的操作，这就是我们所称之为渐进性式创新或者称之为延续性的技术。

　　所有的延续性技术具有一个共同特点：根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的需求来提高产品的满足。也就是只有主流消费群体的规模性增长才有可能增长的需求。

　　而最大的问题出现了：互联网化的创新都是一些细分的消费群体，也是一些边缘化的需求，更是一些看不到、看不懂、貌似塞牙缝都塞不满的市场，甚至是和传统业务相冲突、相互蚕食的业务。但是这就是与渐进性创新相对应的突破性创新(也称之为破坏性创新)，真是自己都没有发现。

　　但是“e袋洗”看见了，传统的干洗企业，在移动互联网洗衣业务很弱小、风险大、前途不明朗，甚至与传统洗衣业务冲突的时候，毅然选择了互联网化，占据了传统洗衣行业向移动互联网的先机，开辟了先河，抢占了有利位置，建立了壁垒，并且血洗了杀入此市场的新兴互联网企业。

　　所以周鸿祎说：事实上很多颠覆创新在刚出来的时候连发明者本人往往都没有意识到这是一个颠覆，《只有偏执狂才能生存》里讲到一个例子，所有格局的改变，不是敲锣打鼓来到的，都是以一种噪音的方式来到的，要耐心分辨噪音里哪些是代表未来趋势的信号，哪些是代表繁杂的噪音。

　　互联网时代推崇和更多讨论的颠覆性创新，并非否定延续性创新或者微创新对传统企业发展卓有成效的贡献，而是更关注在互联网冲击中，颠覆性创新所能起到的更大作用。

　　传统金融、金融互联网、互联网金融，这三者之间是有区别的。两种不同的模式，一个是从右到左，一个是从左到右，金融互联网首先是金融开始，然后到服务，再到市场；而互联网金融是从体验和服务开始，再从产业和市场再到金融，它从逻辑上事反过来的。

　　金融互联网归根到底还是传统金融，只是利用了互联网来提升远程的服务，让客户的服务更好一些。互联网金融的战略完全是不一样的，它是流量为王，从服务入手，最终还是价格驱动。金融互联网的特点是利用互联网，那么金融互联网是改良式，互联网金融是颠覆式。

　　你是否明白互联网渐进式创新和颠覆性创新的区别？问题是：传统企业通常把“互联网化的”渐进性创新和颠覆性创新混为一团，成为“互联网+”的拦路虎。

　　什么叫颠覆创新呢？克里斯坦森定义：把一个很贵的东西做的很便宜，把一个收费的东西做成免费的东西，把原来一个很难获得的东西变得很容易获得，把原来一个很难用的东西变得非常简单。这几个特征构成了颠覆性创新的重要特征，而移动互联网恰恰是颠覆性创新产生的温床。

　　“互联网+”颠覆性创新却给传统企业带来以往截然不同的价值主张，更重要的是拥有了一些“天使客户”甚至是意料之外的消费市场。

　　“互联网+”颠覆性创新还有一个重要的特点，就是基于突破性技术的产品有可能性能不足以满足大众消费群体，而存在于小众和细分的消费群体之中，但正是这种消费群体的存在，使得创新和发展成为了可能。

　　“互联网+”颠覆性创新可能短期内导致产品性能降低，颠覆创新在刚出来时候绝不是一个完美的产品，完美的产品是大公司通过改良做出没有缺点或者缺点很少的东西，颠覆性创新产品出来时缺点满身，有太多的毛病，以至于没有人敢投资，以至于大公司看不上。

　　成熟的企业总能在一轮又一轮的延续性技术创新中保持领先的地位，但是往往在面临更为简单的颠覆性技术时遭遇了失败。如果没有颠覆，就无须进入互联；没有自宫，就无须互联网化。那你为什么做不到呢？因为你的企业并非为颠覆性创新而设计的，是为延续性创新而存在。

　　鞋类在线销售网站Zappos在起步时既无仓库也无分销渠道，当时的CEO谢家华也无法预测市场和消费者是怎样的群体，只是隐约感觉有人会通过网络购买鞋子，并不清楚消费者会在什么地方，从什么地方来，到底接受程度有多高。

　　如果套用延续性创新的体系和套路，对于高风险市场、高不可预测性市场，使用延续性是远远不够的。创始人谢家华走进鞋店，给鞋子拍摄数码照片，然后放到网站上出售。如果有人下单，他就会再次走进那家鞋店购买鞋子，然后邮寄给客户。

　　类似，如果在现有传统企业的创新体系构架和创新政策下，让你去开创一个不知道能不能卖钱、或许不会成功、或许会失败的一塌糊涂的“互联网+”颠覆性创新，你会说：我还是先对付那些讨厌的一天到晚抢我市场份额的对手再说吧！或许未来抢你的市场是来自于另外一个领域的“互联网+”的传统企业，如同e袋洗杀入高档奢侈品养护一样的。

　　类似，以成熟的延续性创新思路和体系去套用管理完全不同于延续性创新的突破性创新，要么束手无策、要么导致失败、要么在实践中造成资源的浪费。

　　但是，如果你的用户消费者表明，不想要或者不需要某种创新，成熟企业根本不会去投入到研发、甚至尝试把最简单的技术转化为市场的需要。

　　问题在于，在颠覆性创新的前提下，消费者对自己需要什么都弄不明白，甚至是需要很长时间的引导。所以乔布斯说：“消费者不知道自己需要什么，消费者没有义务去了解自己的需求。”消费者只知道自己的抽象需求，比如好吃的、好看的、漂亮的、舒服的、快的、慢的、暖的、冷的、好的、坏的等等。

　　如果用延续性创新的思路和架构，去做“互联网+”颠覆性创新，所得到的并不一定是成功的结果。两者不仅仅有属性上的区别，而且企业的架构也不一致。

　　互联技术并不是“互联网+”创新的全部

　　你是否经常将创新理解为一个发明或者是创造，甚至是一个聪明的创意；或者一提到创新驱动就会理解到高科技、技术创新；最后，也认为凡是开创一个新的商业模式或者新的事业，就是创新。

　　传统企业非常容易走两个极端，一方面错把技术进步当做互联网化转型的全部；另一个方面把互联网化转型作为普通的变革。

　　美国管理学家德鲁克在《创新与企业家精神》中指出：创新，是为客户创造出新的价值。包括一个新技术、新产品、新服务或者新流程，满足客户未被满足的需求或者潜在的需求，创造出新的客户满意。

　　同时也指出，创新是创业者的特殊工具，通过创新，他们把变化作为发展不同业务和服务的机会。迈克尔•波特在《国家竞争优势》中指出，企业通过创新获得优势，它们在最广泛的意义上从事创新，既包括技术，也包括新的做事方式。

　　创新研究之“教父”约瑟夫•熊彼特是经济理论领域最著名的学者之一，其观点很明了：创业者会致力于使用技术创新——一种新产品、新服务或者新流程，并获得竞争优势，获取创新的垄断利润。

　　在他看来，真正重要的是来自新商品、新技术、新货源、新组织类型的竞争，这样的竞争冲击的不是边际利润和现有产品的产出，而是企业生存的根本。

　　德鲁克所主张的创新，其实指的是“集体的创新”而非“个别的创意”，是产业变革与社会的重大改变，是社会性和经济性的进步，而不是科技和技术的代名词。

　　创新，不仅仅存在传统的技术创新领域，而且分布在各个领域：

　　——体验的创新。iPad没有鼠标和键盘，就靠你的手指头画来画去，如果你拿它做Excel表格的话肯定会郁闷死，但是iPad就一个优点，便携。每一个懒惰的你，能带iPad的话绝不带笔记本。

　　——商业模式的创新，就是在商业模式上瞄准行业的死穴，它是对手很难抄袭和反击的一个颠覆手段。如当年淘宝用免费颠覆eBay，360用免费颠覆国内杀毒业、乐视超低价格的电视，小米手机靠粉丝去掉了传统渠道。

　　商业模式创新也并不一定是用免费模式，也有可能是将免费变为收费，如HBO频道在当时所有电视频道都以免费节目加广告为主的时候，广告厌倦到大家都要换台，HBO说我没有广告，全是电影，但是对不起，因为全是电影，所以收费。

　　不管任何的创新，只要跟别人不一样，就可能会创造出来一种完全不同的打法，这种不同打法会让巨头很尴尬，陷入两难境界。

　　别以为技术领先就是全部领先——互联网技术是可以学习到的、互联网人才是可以招聘到的，特别是在移动互联网时代，一头扎入到互联网领域的人才越来越多。

　　你要记住，能够让谷歌脱颖而出、出奇制胜、与众不同的并不是其技术的领先或者是商业模式的领先，而是其持续创新的管理模式和不断进化的管理基因——极度扁平的结构、节点与节点顺畅沟通的网络状态、对创新认可的企业文化以及对创新项目多样化的生态。

　　在移动互联网时代，技术进步已经不是问题。移动互联网的技术并非高不可攀的独门秘诀，恰恰相反，因为互联网的开放性，技术已经不再是壁垒；重要的问题在于，你所掌握的是移动互联网的技术，驱动的却是工业时代的管理体系。

　　传统的组织结构和资源分配拖累了你的“互联网+”创新步伐

　　在一个创新氛围较为浓厚的企业中，一个产品的开发或者一个创新的模式需要层层的审批，需要长时间、长流程的讨论后才予以立项。等到反映到当前消费者瞬息万变、多元化取向、多层次选择的市场上，黄花菜都已经凉了。

　　但是突破性创新的实质是建立在高风险、高度不可预测性以及多次研究—市场的测试，才有可能寻找到解决之道，讲究的是快速迭代，迅速找到答案。

　　你的组织机构是否符合互联网思维创新驱动的新要求，不敢下断言；但是目前组织架构、价值观以及资源配置等方面是否能体现创新驱动，值得自己提问：

　　你是否具备了互联网化创新流程方面条件，是否将人力、资源、原材料、信息以及技术转化为符合互联网化的要求？你是否对于互联网化创新作出优先决策的原则，是否对于延续性创新和突破性创新都给予同等的人力、物力的支持？你的创新意识上，是否有足够的冒险意识，敢于鼓励失败、鼓励尝试？如果失败要挨批评，还不如保守一些会更稳妥的类似文化是否存在？

　　每一个传统企业都在谈论创新，在任何一项有关发展战略上，创新用词都是公司日程中最优先考虑的最重要事情之一。

　　但是使互联网化的创新成为优先考虑的事情以及使创新发生是两回事。

　　我们经常听到的情况是：创新只是一个口号，出现在战略报告、领导讲话和各种产品开发的首页，但是具体如何实施和执行却缺乏章法。

　　在互联网化的道路上，创新的冲突一直在发生——长远看来正确的决定，在短期看来并不合理；互联网化产品太小的规模和暂时的低成长性，会导致营销力量给予太少的扶植。

　　任何写在纸上的战略报告都只是意向，只有真正资源配置了才是真正实施的“互联网+”战略。